Serviap Global tuvo recientemente la oportunidad de hablar con Antony Malmo sobre el cambio de actitud de las empresas hacia el bienestar y la salud mental de los empleados, así como sobre lo que cabe esperar en 202. 3. Antony es director de cambio y capacidad en Allos Australia.
SG: ¿Qué cambios ha observado en la actitud de las empresas hacia el bienestar y la salud mental de sus empleados en los últimos años?
AM: Antes de la pandemia, identificamos tres megatendencias en juego.
En primer lugar, las empresas se estaban dando cuenta de que ya no podían permitirse ser reactivas ante la salud mental de los empleados, porque las pérdidas de productividad, los costes de recuperación y las reclamaciones a las aseguradoras se estaban descontrolando.
En segundo lugar, las expectativas de los empleados iban en aumento. Los empleados veían con malos ojos las actividades de “teatro del bienestar” de los años 2000, como los futbolines y los pufs. En cambio, querían mejoras significativas en el diseño del trabajo y en la calidad del apoyo en salud mental que recibían.
En tercer lugar, cada vez había más pruebas en todo el mundo de que la mayoría de esas actividades de bienestar centradas en los empleados, como los talleres de resiliencia y las presentaciones de deportistas famosos, eran, en el mejor de los casos, poco eficaces y, en el peor, culpabilizadoras.
Como he dicho antes, los empleados sabían desde el principio lo que había que hacer: primero arreglar el trabajo y luego pensar en arreglar al trabajador.
SG: ¿Hasta qué punto diría que la pandemia ha acelerado la concienciación entre las organizaciones en lo que respecta al bienestar y la salud mental de los empleados?
AM: En términos más sencillos, mucho antes de COVID-19, había dos tipos de empresas: las que consideraban el bienestar y la salud mental de los empleados como algo agradable de tener, y las que realmente entendían que era fundamental para la productividad empresarial.
Cuando COVID llegó, hizo dos cosas. En primer lugar, los encierros dieron a la gente un momento para detenerse, reflexionar sobre sus vidas y reevaluar sus prioridades. En segundo lugar, a medida que crecía el efecto dominó de la enfermedad y los cierres patronales, todas las economías, industrias y personas se vieron sometidas a pruebas de estrés. En consecuencia, bajo esa presión, las empresas, cuya mano de obra ya estaba sobrecargada e insuficientemente respaldada, se resquebrajaron.
Lo que vimos a continuación fue una oleada de gente votando con los pies en La Gran Resignación. En algunos casos, industrias enteras se han visto abocadas al colapso porque muchos trabajadores han decidido que las condiciones simplemente no merecen la pena.
La consecuencia última de todo esto es que ahora, incluso los más cínicos con respecto al bienestar y la salud mental de los empleados se han visto obligados a aceptar que el agotamiento y el desgaste del personal es una amenaza existencial para su empresa y, como tal, tienen que solucionarlo de raíz.
“Gran parte del dolor que sienten ahora mismo las empresas y sus plantillas es consecuencia de que siguen utilizando viejos modelos de trabajo que ya no sirven para este nuevo mundo.”
– Antony Malmo, Director de Cambio y Capacidad de Allos Australia
Para nosotros, en Allos Australia, esto supuso un gran impulso para nuestro negocio porque, desde nuestra fundación, hemos estado desafiando a las empresas para que abandonen el superficial “lavado de cara” y se preocupen de verdad por la salud mental y el bienestar de sus empleados.
En este sentido, creo que no es casualidad que la Organización Internacional de Normalización (ISO), la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) hayan publicado importantes directrices sobre enfoques sistémicos para prevenir los daños psicosociales en el trabajo. Mientras tanto, aquí en Australia, una oleada de cambios normativos recorrió el país en los últimos meses exigiendo a las empresas una gestión proactiva de los riesgos psicosociales.
Así que, en respuesta a su pregunta original, la pandemia abrió los ojos de muchos empresarios sobre lo cruciales que son el bienestar y la salud mental de los empleados para la supervivencia de sus empresas, y al mismo tiempo se generalizó la prevención sistémica de los daños psicosociales en el trabajo.
Es uno de esos raros momentos en que los cambios políticos coinciden con las condiciones del mercado. Juntos, anuncian un cambio tectónico en la forma en que muchas empresas deben pensar y actuar en relación con el bienestar de los empleados.
SG: ¿Cuáles son los mayores retos para el bienestar y la salud mental de los empleados relacionados con el trabajo desde casa?
AM: El primer gran paso para las empresas fue averiguar cómo replicar virtualmente el trabajo de oficina. Es la digitalización del trabajo, y muchas empresas siguen estancadas en esta fase.
Lo que se necesita a continuación es la digitalización, en la que la forma fundamental en que se realiza el trabajo, junto con los modelos empresariales que lo sustentan, evolucionan para satisfacer las demandas de esta nueva dinámica laboral.
Gran parte del dolor que sienten actualmente las empresas y sus plantillas es consecuencia del hecho de que siguen utilizando viejos modelos de trabajo que ya no son adecuados para este nuevo mundo.
Los tres principales puntos débiles que vemos surgir en este limbo son la confianza, las comunicaciones y la productividad.
Para ser franco, si un empresario no confiaba en que su personal trabajara de forma autónoma antes de la WFH, definitivamente no confía en ellos ahora y con eso viene una gran cantidad de software de microgestión y supervisión.
El resultado inevitable es que los directivos y el personal de estas empresas se ven atrapados en un juego continuo del gato y el ratón, que es desastroso para la moral, la salud mental y la productividad. La solución es no dejar nunca que se erosione la confianza.
Pero a las empresas que la han perdido o que nunca la han tenido, les espera un camino largo e incierto, porque la confianza se gana con acciones constantes, no hay soluciones rápidas.
“Algunos empresarios siguen a oscuras, otros se limitan a hacer lo mínimo para cumplir la normativa, y luego están los que lideran la ofensiva para convertirla en un pilar de su negocio, porque, para ser francos, ahora saben que no pueden competir sin ella”.
– Antony Malmo, Director de Cambio y Capacidad de Allos Australia
La comunicación es el segundo reto clave que observamos. La WFH plantea toda una serie de complicaciones. La primera es simplemente la enorme cantidad de comunicación que ahora es asíncrona. Volviendo a la brecha entre digitalización y digitalización que he mencionado antes, las tareas que un pequeño equipo habría tardado menos de una hora en resolver en una reunión cara a cara ahora se dividen en continuas cadenas de correo electrónico y mensajes de Slack, que a veces duran días.
Para el personal, esto significa que el número de notificaciones que lo distraen se ha disparado, forzándolo a un estado de atención parcial continua que resulta agotador e improductivo. Mientras tanto, los directivos se encuentran con una lista cada vez mayor de tareas pendientes. Todos esos bucles abiertos pesan sobre la mente (véase el efecto Zeigarnik) y provocan agobio y estrés.
Simultáneamente, también aumenta el número de reuniones, y la sobrecarga cognitiva se agrava al celebrarlas en línea, ya que está demostrado que mirarse a uno mismo en una pantalla contribuye al agotamiento mental (la solución sencilla en este caso es apagar la visión de uno mismo).
Como era de esperar, la cantidad de tiempo que se trabajaba fuera del horario laboral tendió a aumentar durante la mayor parte de los dos primeros años de la pandemia. No es de extrañar, pues, que ahora veamos una oleada de agotamiento y de comportamientos de “hazte el sueldo” en su lugar.
Además, sin la posibilidad de interactuar con los compañeros cara a cara, puede ser difícil para los empleados mantenerse conectados y establecer relaciones significativas con su equipo. Esto puede conducir a sentimientos de soledad que pueden llevar a la depresión, lo que a su vez crea un bucle de retroalimentación negativa, y es entonces cuando la salud mental de las personas realmente entra en espiral.
Esto supone una complicación adicional para los directivos, que normalmente sólo pueden ver a los empleados a través de Zoom o Teams. Por lo tanto, son incapaces de detectar los cambios de comportamiento para evaluar la situación real de su personal. Es una preocupación creciente para muchos directivos con los que hablo.
La última cuestión clave que observamos es la productividad colaborativa. En general, se considera que el horario de trabajo a tiempo parcial aumenta la productividad. Sin embargo, esto se debe a que los KPI y las medidas de productividad se centran principalmente en los individuos.
Lo que más se echó en falta en la conversación fue lo que señalan los estudios sobre el impacto negativo del trabajo a distancia en la productividad colaborativa, por ejemplo en la innovación y los proyectos complejos. BCG llegó a publicar un importante informe sobre el tema a principios de 2020, en el que revelaba que se trataba de un problema emergente, pero fue ignorado en su mayor parte durante los agitados primeros meses de la pandemia.
Desde entonces, se ha intensificado la batalla por la DPM. Tal y como yo lo veo, las empresas que están estancadas en la fase de digitalización están empezando a darse cuenta de este problema y, como reacción instintiva, están intentando que todo el mundo vuelva a la oficina. Puedo apreciar su razonamiento, pero también creo que es un callejón sin salida porque los seres humanos no renuncian a las libertades fácilmente.
En cambio, creo que el único camino viable es avanzar hacia una verdadera digitalización. Es probable que esa transformación lleve años en la mayoría de las industrias; mientras tanto, observamos considerables puntos de fricción y riesgos emergentes para la salud mental y el bienestar.
SG: ¿Qué tendencias prevé ver en 2023 en relación con el bienestar y la salud mental de los empleados?
AM: Hay un dicho que dice que “el futuro ya está aquí, sólo que está desigualmente distribuido”. Así es como veo ahora mismo el espacio del bienestar de los empleados.
Algunos empresarios siguen sin saber qué hacer, otros se limitan a hacer lo mínimo para cumplir la normativa, y luego están los que están a la vanguardia para convertirla en un pilar de su negocio, porque, para ser francos, ahora saben que no pueden competir sin ella.
Entre este último grupo, si van a la caza de las mejores prácticas, pronto se darán cuenta de que cualquier estrategia eficaz de bienestar debe tener un enfoque sistémico y preventivo.
La gran noticia para ellos es que toda la investigación preliminar y el diseño del marco han sido realizados por publicaciones como la última ISO45003 y las Directrices de la OMS sobre Salud Mental en el Trabajo. Ahora pueden utilizarlos como base para construir una estrategia de bienestar adaptada al futuro de su organización.
En este sentido, basándonos en los retos clave del trabajo a distancia que he mencionado anteriormente, los temas relacionados con el bienestar de los empleados que los empresarios deben tener en cuenta y gestionar de forma proactiva el año que viene son;
- aumento de los conflictos, especialmente entre el personal y los directivos
- aumento del enfado y de las quejas por injusticia organizativa si se exige al personal que renuncie a sus derechos de DPM
- aumento del estrés que se manifiesta en forma de intimidación, acoso, etc.
- fallos de información que aumentan la frustración, los malentendidos y la desconfianza, por ejemplo, incertidumbre sobre funciones y responsabilidades
- falta de sentido y motivación
- falta de reconocimiento y percepción de injusticia a medida que los trabajadores y su trabajo pierden visibilidad, y los procesos pierden visibilidad.
- la ansiedad y la fatiga provocadas por los continuos esfuerzos de cambio
- todo ello además de los problemas obvios de soledad, depresión y ansiedad provocados por más de dos años de miedo e incertidumbre crónicos.
Sabemos que es mucho para asimilar, pero se nos advirtió de una pandemia en la sombra (salud mental) tras la pandemia de COVID, y ahora estamos viendo cómo se estrella esa ola. Sin embargo, soy optimista sobre a dónde nos lleva esto, porque llevamos décadas dando patadas a la lata en materia de bienestar de los empleados.
La pandemia ha puesto este tema sobre el tapete y ha obligado a los empresarios a comprobar de primera mano y en su cuenta de resultados hasta qué punto la salud mental es fundamental para la continuidad y la productividad de la empresa.
A las empresas les va a llevar tiempo aprender y evolucionar en este nuevo mundo laboral, pero nuestra esperanza es que conduzca a formas de trabajar que estén mejor alineadas con la naturaleza humana en lugar de estar en conflicto con ella.
Antony Malmo es director de cambio y capacidad de Allos Australia, organización que ofrece servicios de consultoría y programas de formación para ayudar a promover el bienestar y la salud mental de los empleados en centros de trabajo de toda Australia y Nueva Zelanda.
—
Si le ha gustado leer este artículo sobre el bienestar y la salud mental de los empleados, consulte los demás artículos de nuestra sección de Preguntas y Respuestas. (Nota del editor: esta es la primera entrevista que publicamos, pero pronto publicaremos más).
En Serviap Global, ayudamos a nuestros clientes con servicios internacionales PEO / EOR en más de 100 países de todo el mundo, así como ofreciendo servicios globales de adquisición de talento para aquellos que buscan contrataciones directas en el extranjero.
Póngase en contacto con nosotros hoy mismo para obtener más información.
