A Serviap Global teve recentemente a oportunidade de falar com Antony Malmo sobre a mudança de atitudes das empresas em relação ao bem-estar e saúde mental dos empregados, bem como o que esperar sobre o tema em 202 3. Antony serve como director de mudança e capacidade na Allos Australia.
SG: Que mudanças observou em termos de atitudes das empresas relativamente ao bem-estar e à saúde mental dos trabalhadores nos últimos anos?
AM: Antes da pandemia, identificámos três mega-tendências em jogo.
Primeiro, as empresas estavam a acordar para o facto de já não poderem dar-se ao luxo de reagir à saúde mental dos empregados porque as perdas de produtividade, os custos de recuperação e os pedidos de seguros estavam a ficar fora de controlo.
Em segundo lugar, as expectativas dos empregados estavam a aumentar. Os empregados assistiam através das actividades do ‘teatro do bem-estar’ dos anos 2000, tais como mesas de matraquilhos e sacos de feijão. Em vez disso, queriam melhorias significativas na forma como o trabalho era concebido e na qualidade do apoio à saúde mental que recebiam.
Em terceiro lugar, as provas vindas de todo o mundo estavam a acumular-se de que a maioria das actividades de bem-estar centradas nos empregados a jusante, como workshops de resiliência e apresentações por desportistas famosos, eram, na melhor das hipóteses, ligeiramente eficazes e, na pior das hipóteses, culpabilizantes das vítimas.
Como mencionei anteriormente, os trabalhadores sempre souberam o que era necessário; consertar primeiro o trabalho, depois pensar em consertar o trabalhador.
SG: Em que medida diria que a pandemia acelerou a consciencialização entre as organizações no que diz respeito ao bem-estar dos funcionários e à saúde mental?
AM: Em termos mais simples, muito antes da COVID-19, havia dois tipos de negócios: os que viam o bem-estar e a saúde mental dos empregados como um prazer, e os que verdadeiramente entendiam que era central para a produtividade empresarial.
Quando a COVID bateu, fez duas coisas. Primeiro, os lockdowns deram às pessoas um momento para parar, reflectir sobre as suas vidas e reavaliar as suas prioridades. Segundo, à medida que o efeito de ondulação de doenças e bloqueios crescia, cada economia, indústria, e indivíduo era testado sob stress. Consequentemente, sob essa pressão, as empresas cuja mão-de-obra já se encontrava sobrecarregada e subapoiada, racharam.
O que vimos a seguir foi uma onda de pessoas a votar com os pés em A Grande Renúncia. Em alguns casos, indústrias inteiras foram levadas ao ponto de colapso porque tantos trabalhadores decidiram que as condições simplesmente não valem a pena.
A consequência final disto é que agora, mesmo os maiores cínicos do bem-estar e saúde mental dos empregados foram forçados a aceitar que o esgotamento e desgaste do pessoal é uma ameaça existencial para os seus negócios, e como tal, eles precisam de corrigir isto na fonte.
“Grande parte do sofrimento que as empresas e as suas forças de trabalho estão a sentir neste momento é consequência do facto de ainda estarem a utilizar modelos de trabalho antigos que já não se adequam a este novo mundo.”
– Antony Malmo, director de mudança e capacidade na Allos Australia
Para nós na Allos Australia, este foi um grande impulso para o nosso negócio porque, desde a nossa fundação, temos desafiado as empresas a abandonar a ‘lavagem superficial do poço’, e a tornar-se reais sobre o bem-estar mental dos empregados.
A esse respeito, penso que não é inteiramente por acaso que a Organização Internacional de Normas (ISO), Organização Mundial de Saúde (OMS), e Organização Internacional do Trabalho (OIT) lançaram directrizes importantes sobre abordagens sistémicas para prevenir lesões psicossociais no trabalho. Entretanto, aqui na Austrália, uma onda de mudanças regulamentares varreu o país nos últimos meses, obrigando as empresas a gerir proactivamente os riscos psicossociais.
Assim, em resposta à sua pergunta original, a pandemia abriu muitos olhos dos empregadores para o quão cruciais são o bem-estar e a saúde mental dos empregados para a sobrevivência dos seus negócios e, ao mesmo tempo, a prevenção sistémica de lesões psicossociais no trabalho passou a ser uma prioridade.
É um daqueles raros momentos em que as mudanças políticas coincidem com as condições do mercado. Juntos, anunciam uma mudança tectónica na quantidade de empregadores que precisam de pensar e agir em torno do bem-estar dos empregados.
SG: Quais são os maiores desafios do bem-estar e da saúde mental dos empregados relacionados com o trabalho a partir de casa (WFH)?
AM: O primeiro grande passo para as empresas foi descobrir como replicar virtualmente o trabalho de escritório. Esta é a digitalização do trabalho, e muitas empresas ainda estão presas nesta fase.
O que é necessário a seguir é a digitalização, na qual a forma fundamental de trabalhar, juntamente com os modelos de negócio que lhe estão subjacentes, evoluem para satisfazer as exigências desta nova dinâmica de trabalho.
Grande parte do sofrimento que as empresas e as suas forças de trabalho estão a sentir neste momento é consequência do facto de ainda estarem a utilizar modelos de trabalho antigos que já não se adequam a este novo mundo.
Os três principais pontos de dor que vemos emergir neste limbo são: confiança, comunicação, e produtividade.
Para ser franco, se um empregador não confiou no seu pessoal para trabalhar autonomamente antes da WFH, definitivamente não confia neles agora e com isso vem um monte de software de micro-gestão e monitorização.
O resultado inevitável é que os gestores e o pessoal destes negócios estão agora presos num jogo contínuo de gato e rato, o que é desastroso para a moral, saúde mental, e produtividade. A solução para isto é nunca deixar que a confiança seja corroída em primeiro lugar.
Mas para essas empresas perderam isso ou nunca o tiveram em primeiro lugar, têm um longo e incerto caminho pela frente porque a confiança é ganha através de uma acção consistente – não há solução rápida.
“Alguns empregadores ainda estão no escuro, alguns estão apenas a fazer o mínimo para serem cumpridores, e depois há aqueles que estão a liderar a carga para torná-la um pilar do seu negócio, porque, para ser franco, eles sabem agora que não podem competir sem ela”.
– Antony Malmo, director de mudança e capacidade na Allos Australia
A comunicação é o segundo desafio-chave a que assistimos. A WFH apresenta uma série de complicações. A primeira é simplesmente a pura quantidade de comunicação que é agora assíncrona. Voltando à lacuna de digitalização versus digitalização que mencionei anteriormente, tarefas que teriam levado uma pequena equipa menos de uma hora a reparar numa reunião presencial dividem-se agora em correntes de correio electrónico em curso e mensagens frouxas, por vezes durando dias.
Para o pessoal, isto significa que o número de notificações de distracção disparou, forçando-os a um estado de atenção parcial contínua que é exaustivo e improdutivo. Entretanto, os gestores vêem-se com uma lista sempre crescente de tarefas pendentes. Todos esses loops abertos pesam na mente (ver o efeito Zeigarnik) e levam à sobrecarga e ao stress.
Simultaneamente, o número de reuniões também aumenta, e a sobrecarga cognitiva é exacerbada pela sua condução em linha, uma vez que o olhar para si próprio num ecrã demonstrou que aumenta a exaustão mental (a solução simples é desligar a auto-vista).
Sem surpresas, a quantidade de tempo que as pessoas trabalhavam fora do horário de trabalho estava a aumentar durante a maior parte dos dois primeiros anos da pandemia. Não deveria ser uma surpresa que agora estejamos a assistir a uma onda de esgotamento e a um comportamento de “agir o seu salário” em substituição disso.
Além disso, sem a capacidade de interagir cara a cara com os colegas, pode ser difícil para os funcionários manterem-se ligados e construir relações significativas com a sua equipa. Isto pode levar a sentimentos de solidão que podem levar à depressão, o que depois cria um ciclo de feedback negativo, e é aí que a saúde mental das pessoas se desenvolve realmente em espiral.
Isto tem uma complicação adicional para os gestores que normalmente só conseguem ver empregados em Zoom ou Equipas. Assim, são incapazes de captar mudanças de comportamento para avaliar a forma como o seu pessoal está realmente a fazer a carenagem. Essa é uma preocupação crescente para muitos gestores com quem falo.
A última questão-chave que vemos é a produtividade colaborativa. A WFH tem sido geralmente vista como um impulsionador da produtividade. No entanto, isso deve-se ao facto de os KPIs e as medidas de produtividade se concentrarem principalmente nos indivíduos.
O que mais faltava na conversa era o que a investigação apontava em torno do impacto negativo que o trabalho remoto tem na produtividade colaborativa, por exemplo, inovação e projectos complexos. O BCG publicou mesmo um relatório considerável sobre o assunto no início de 2020, revelando-se como uma questão emergente, mas que na sua maioria foi ignorada naqueles primeiros meses agitados da pandemia.
Desde então, a batalha pela WFH tem-se intensificado. A meu ver, as empresas que estão presas na fase de digitalização estão a começar a acordar para esta questão e, numa reacção irreflectida, estão a tentar trazer todos de volta ao escritório. Posso apreciar a sua lógica, mas também penso que é um beco sem saída porque os humanos não abdicam facilmente das liberdades.
Em vez disso, penso que o único caminho viável é avançar para a verdadeira digitalização. Essa transformação levará provavelmente anos para a maioria das indústrias; entretanto, vemos pontos consideráveis de fricção e riscos emergentes para a saúde mental e o bem-estar.
SG: Que tendências prevê que se verifiquem em 2023 no que diz respeito ao bem-estar dos trabalhadores e à saúde mental?
AM: Há um ditado que diz que “o futuro já está aqui, está distribuído de forma desigual”. É assim que eu vejo o espaço de bem-estar dos empregados neste momento.
Alguns empregadores ainda estão no escuro, alguns estão apenas a fazer o mínimo para serem cumpridores, e depois há aqueles que estão a liderar a carga para torná-la um pilar do seu negócio, porque, para ser franco, eles sabem agora que não podem competir sem ela.
Entre este último grupo, se forem à caça das melhores práticas, cedo chegarão à conclusão de que qualquer estratégia de bem-estar eficaz deve ter um enfoque sistémico e preventivo.
A grande novidade para eles é que toda a investigação preliminar e concepção do quadro foi feita por publicações como a mais recente ISO45003 e as Directrizes da OMS sobre Saúde Mental no Trabalho. Podem agora utilizá-los como base para construir uma estratégia de bem-estar futura para a sua organização.
A esse respeito, com base nos desafios-chave do trabalho à distância que mencionei anteriormente, os empregadores têm de estar atentos e gerir proactivamente os problemas de bem-estar dos empregados no ano que se avizinha;
- aumento do conflito – especialmente entre pessoal e gestores
- aumento da raiva e queixas sobre injustiça organizacional se o pessoal for obrigado a renunciar aos direitos da WFH
- aumento do stress que se manifesta como comportamento agressivo, assédio
- quebras de informação que geram frustração, mal-entendidos e desconfiança, por exemplo, incerteza sobre papéis e responsabilidades
- falta de sentido e de motivação
- falta de reconhecimento e percepção da injustiça à medida que os trabalhadores e o seu trabalho se tornam menos visíveis, e os processos se tornam menos visíveis.
- ansiedade e fadiga de mudança causada pelos contínuos esforços de mudança
- todas estas são, para além das questões óbvias de solidão, depressão e ansiedade provocadas por mais de dois anos de medo crónico e incerteza.
Sabemos que isto é muito para assimilar, mas fomos avisados de uma pandemia sombria (saúde mental) após a pandemia da COVID, e agora estamos a assistir à queda daquela onda. No entanto, tenho a certeza de onde isto nos leva, porque há décadas que andamos a dar pontapés na lata sobre o bem-estar dos empregados.
A pandemia trouxe esta questão à cabeça e forçou os empregadores a ver em primeira mão e na sua linha de fundo como a saúde mental é central para a continuidade do negócio e a produtividade.
Vai levar tempo para que as empresas aprendam e evoluam neste novo mundo de trabalho, mas a nossa esperança é que isso conduza a formas de trabalho que estejam melhor alinhadas com a natureza humana em vez de estarem em conflito com ela.
Antony Malmo é director de mudança & capacidade na Allos Australia, uma organização que presta serviços de consultoria e programas de formação para ajudar a promover o bem-estar e a saúde mental dos empregados nos locais de trabalho em toda a Austrália e Nova Zelândia.
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Se gostou de ler estas perguntas e respostas sobre o bem-estar e a saúde mental dos trabalhadores, consulte os outros artigos da nossa secção de perguntas e respostas. (Nota do editor: este é o primeiro Q&A que publicámos, mas mais virão em breve).
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